L’après confinement : que changerons-nous dans le management de nos équipes ?

L’heure du déconfinement a sonné et le retour progressif sur le lieu de travail amène son lot de questionnements. Faut-il maintenir le télétravail ? Comment parvenir à fédérer et à maintenir du lien au sein de son équipe après ces temps de crise ? …

Ce changement brusque qui nous a été imposé nous a amené à modifier de manière durable nos habitudes et nos process. Le moment est venu de tirer les enseignements positifs de cette situation (en langage Projet, nous appelons cela un REX : un retour d’expériences)

A noter que dans cet article, nous ferons abstraction des difficultés économiques engendrées par la situation actuelle (pourtant loin d’être négligeables) et nous nous concentrerons sur les changements managériaux et les nouvelles habitudes de travail.

Pour gérer cette situation inédite au cours de laquelle vos collaborateurs ont adopté de nouvelles habitudes et un nouveau rythme, il convient de procéder à un management de transition.

Ce que le confinement nous a enseigné

Certains d’entre vous ont expérimenté de nouvelles façons de travailler et ces nouveaux process laisseront certainement leur trace. Il est à prévoir que nous garderons certaines pratiques qui se sont pour certains avérées positives :

  • une journée de télétravail par semaine ?
  • le café collectif WhatsApp du matin ?
  • les réunions quotidiennes plus courtes et opérationnelles ?
  • … etc.

Il semblerait que pour nombre d’entre nous, l’agilité se soit introduite dans nos pratiques.

Alors que le confinement a provoqué l’isolement de chacun d’entre nous, il ne nous a jamais autant rapprochés. Le besoin de maintenir un lien, d’échanger, de sortir du cadre professionnel a permis de créer un lien de promiscuité et de disponibilité qui n’était pas toujours évident.

Une nouvelle forme d’échange et de convivialité est née de cette situation alors même que l’éloignement physique n’a jamais été aussi grand.

Paradoxalement, le confinement a permis de générer du lien social au sein des équipes.

Les collaborateurs souhaitaient se joindre plus souvent et démarraient leurs conversations en demandant à l’autre comment il va et comment la situation se passe pour lui. Des questions aussi basiques et personnelles ont permis à beaucoup de remettre l’humain au cœur de l’entreprise.

Ce paradoxe se retrouve dans l’utilisation d’outils digitaux. Autrefois décriés pour éloigner les personnes en les isolant derrière leurs machines, ils ont permis de renforcer le lien social pendant la période de confinement. Visioconférences, messageries, communication dématérialisée, accès aux documents en temps réel, outils de gestion… Un autre lien s’est créé au sein de l’entreprise, de nouvelles façons de travailler également.

Et maintenant, à l’aube d’une nouvelle reprise, comment envisager la suite ?

Le retour sur le lieu de travail est une aubaine pour les personnalités anxieuses à l’idée de rester confiné. A l’inverse, il peut être vécu plus durement par les personnes qui prenaient goût au télétravail et à la flexibilité. Il ne peut être que souhaitable d’envisager des retours d’expérience (REX) avec vos équipes pour échanger avec eux sur leur expérience.

  • Comment ont-ils vécu cette période ?
  • Quels ont été les points positifs et négatifs ?
  • Quels sont les process à maintenir ?
  • Quelles sont les évolutions souhaitées ?

Pour beaucoup, cette période a également été source d’introspection. De son propre positionnement au développement de son entreprise en passant par sa relation avec ses équipes, de nombreux questionnements ont chamboulé les réalités individuelles. Il sera certainement profitable d’échanger avec ces équipes sur ces points également.

 

L’écoute de vos collaborateurs sera primordiale pour faire le point sur la situation et offrir un cadre de travail en corrélation avec leur nouvelle réalité.

En 2018, une étude de McKinsey a montré que les entreprises qui avaient pris acte des évolutions à la suite de la crise performaient mieux que les autres issues du même secteur. En 2019, elles avaient réalisé un chiffre d’affaires de +10% contre une décroissance de -15% pour leurs pairs qui n’avaient pas pris conscience des évolutions ni instauré de changement.

Ecouter ses collaborateurs et comprendre leurs problématiques vous permettra de redéfinir de nouvelles pratiques et de réaménager ensemble  les pratiques existantes.

Bien sûr, il ne s’agit pas de tout bouleverser et de passer à 5 jours sur 5 de télétravail ou de faire des visioconférences 3 fois par jour. Il est à prévoir un certain réaménagement de nos anciennes pratiques pour trouver le juste milieu entre un retour à un cadre de travail rassurant ponctué de nouvelles pratiques. Pourquoi ne pas autoriser 1 journée de télétravail par semaine à chaque collaborateur sur la base du volontariat ? Pourquoi ne pas proposer des salles communes où il est possible de travailler en dehors de son bureau ? Pourquoi ne pas instaurer des réunions de suivi à distance pour plus de rapidité et d’efficacité ?

Aujourd’hui, le maître mot est l’adaptabilité. Face à l’émergence de nouveaux besoins, il convient d’offrir des alternatives aux processus classiques.

Vos équipes vont revenir sur votre lieu de travail avec de nouvelles attentes comme le besoin d’outils permettant une mutualisation des ressources, une centralisation des informations, une communication à distance, un compagnon de travail à distance, etc. Il s’agit de repenser nos équipements et de profiter des outils existants qui nous permettent à la fois d’être mieux organisé, de centraliser les informations et de favoriser la collaboration inter-équipes. Quitte à élargir le champs des possibles, pourquoi ne pas s’intéresser à des services de stockage de données ou des outils de gestion de projets ?

Facility Project, le nouvel outil de gestion de projets développé par P2M Consulting,  s’inscrit dans cette lignée :  chaque collaborateur est derrière son ordinateur tout en étant sur la même interface que les autres.

Facility Project

Avec le confinement, des multiples  technologies comme Zoom ou Skype ont vu leur business grimper en flèche du fait de l’importance de la visioconférence et de l’échange à distance.

Les logiciels de gestion de Projets se sont révélés d’autant plus importants pour maintenir le cap sur les échéances, suivre son travail et celui de ses équipes et impliquer les équipes à distance.

Ils permettent de disposer d’un outil tout-en un proposant toutes les fonctionnalités utiles au télétravail.

Découvrez le logiciel de gestion de projets simple et complet Facility-Project

Cette période que nous venons de vivre et que nous allons traverser quelques semaines encore est l’occasion pour beaucoup de se repenser, de se réinventer tous ensemble, d’aller de l’avant autrement, pour être toujours plus efficaces ensemble.

La tempête n’est pas encore complétement passée, mais elle nous permet déjà d’en tirer du positif. En comprenant les enjeux de la situation actuelle et en prenant acte des évolutions managériales amenées par le confinement, un management de transition efficace pourrait vous permettre d’aborder sereinement la question du travail aujourd’hui au sein de votre organisation.

Un nouveau futur est possible, et nos équipes sont là pour vous accompagner si vous le souhaitez !

Et si vous mettiez un peu de transversalité dans votre Management de Projet ?

Alternative au management hiérarchique, le management transversal se développe de plus en plus dans les entreprises.

Mais qu’entend-on réellement par management transversal ?
Petite revue de ses avantages mais aussi de ses difficultés et des défis qu’il soulève pour le chef de Projet.

Le Mode Projet, et son organisation Agile ou Prince (pour ne citer que les plus connues) implique un mode de travail transversal qui fait bien souvent coexister deux logiques dans l’entreprise :

  • La logique métier ou service et son organisation verticalisée hiérarchique(fonctionnement pyramidal dit en « silo »)
  • La logique projet organisation coopérative entre métiers (fonctionnement transversal).

En effet, en mode Projet, le cœur du fonctionnement n’est plus la dimension sectorielle et hiérarchique mais la notion de groupe projet transversal aux différents secteurs, composé de salariés permanents ou de prestataires et constitué spécifiquement pour la durée du projet.

Le Management transversal : quelques principes de base

Par principe, le management transversal s’oppose au Management hiérarchique en ce sens qu’il encourage l’association des différents métiers, compétences et ressources, au sein de l’entreprise.

Il s’agit de transformer une simple addition d’experts, au départ, en une véritable équipe en vue d’atteindre des objectifs partagés.

  • Il implique un travail collaboratif et une synergie entre les métiers
  • Il consiste à responsabiliser tous les acteurs impliqués sur un projet, chacun étant responsable de ses actions et des conséquences qui peuvent en découler.
  • Il vise ainsi à renforcer l’implication des salariés dans la réussite du projet d’entreprise.

Le Manageur hiérarchique

• Gère une équipe assurant une fonction précise au quotidien
• A une autorité directe sur ses collaborateurs
• Est souvent spécialiste de son domaine

Le manageur transversal
• Conduit une équipe issue des différentes fonctions et métiers
• Coordonne l’action vers la réalisation d’un objectif à moyen ou long terme
• Ṋ’a que rarement une autorité directe sur les membres de son équipe
• Ne peut pas être spécialiste de tous les champs abordés par le projet

Un manager transverse a alors pour rôle de créer une dynamique auprès de ses collègues, sans pour autant s’imposer par l’intermédiaire de son autorité hiérarchique mais en misant d’avantage sur son influence. Le chef de projet peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien dans l’organigramme de l’entreprise.

Le Management transversal : principaux avantages

Si ce mode de management en rupture avec la hiérarchie traditionnelle est adopté par tant d’entreprises c’est parce que, s’il est bien mené, il présente de nombreux atouts : 

  • Augmenter la motivation, l’engagement et le bien-être des collaborateurs. Chaque employé se voyant comme un responsable du développement de la société est davantage motivé pour atteindre ses objectifs.
  • Favoriser un environnement de travail coopératif et proactif où chacun est porteur de solutions et d’initiatives.
  • Fluidifier les échanges et limiter la perte d’informations : meilleure circulation de l’information, partage d’expérience et de savoir-faire.
  • Accroître la vitesse de la prise de décision et sa mise en application,

Le Management transversal : défis

Coordonner une diversité d’activités et faire coopérer des équipes aux contraintes et objectifs différents sans utiliser les leviers du pouvoir hiérarchique : c’est possible !

Efficace et motivante, cette nouvelle approche suppose un minimum de leadership et une connaissance des leviers de motivation pour entraîner son équipe à l’atteinte des objectifs. Un manager non averti pourrait être confronté à certaines difficultés.

  • L’enjeu est de conduire chacun, à s’impliquer dans la réussite de la mission.
  • Il va falloir concilier des intérêts différents, des cultures différentes (commerciale et technique par exemple), des départements aux objectifs et aux fonctionnements parfois très différents, avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet.
  • Le manager transversal veillera ainsi à accorder une importance égale aux idées formulées par ses différents collaborateurs, indépendamment de la place qu’ils occupent au sein de l’organisation.
  • Le manager transversal veillera à une bonne circulation de l’information, avoir un discours clair et homogène, à reformuler les points importants pour être compris de tous.
  • Le manager transversal amènera les contributeurs à «tenir un rôle» dans le groupe et dans le projet. : Impliquer pour motiver !
  • Le manager transversal devra entretenir un lien avec les managers hiérarchiques des contributeurs (on parle de « diplomatie transversale »). Ce lien est indispensable pour assurer des ressources disponibles et adéquates. De fait, il va en quelque sorte co-manager ces collaborateurs le temps de la mission.
  • Gérer les résistances au changement, les freins et conflits qui en découlent.

Conclusion 

Articuler logique projet et logique métier constitue un changement profond pour une entreprise qui a généralement été bâtie sur un modèle pyramidal hiérarchisé, fonctionnant sur un axe vertical.

Une des différences essentielles entre le management hiérarchique et le management hors statut hiérarchique.
• Dans le premier, le rôle du responsable est d’animer le groupe.
• Dans le second, son rôle est d’amener les membres de l’équipe à tenir un rôle dans le groupe (motivation + implication)

La dimension humaine est essentielle pour réussir un projet en management hors hiérarchie

Des compétences de leadership sont donc requises et une conduite de changement rigoureuse doit être mise en place pour accompagner cette période de transition / ces changements, bousculant les individus dans leurs rôles et leurs valeurs, vont produire des incompréhensions, des inquiétudes et des résistances de la part des acteurs (groupes, services, ou personnes).
Ne pas estimer cette dimension, sous-évaluer les répercussions de l’organisation projet, se contenter de redéfinir de façon technocratique les règles, les rôles et les procédures, risquent de mener à l’échec du projet.

Le top 10 des difficultés rencontrées par les chefs de projet nommés en interne

Ne dit-on pas qu’ un homme averti en vaut deux ?

Nous pensons en effet que plus le chef de projet aura conscience des difficultés liées à sa fonction, mieux il sera à même de les gérer !  C’est pourquoi nous vous proposons de passer en revue ici les principaux obstacles rencontrés par les chefs de projet sur le terrain.

Qu’ils le soient sur des projets occasionnels ou à temps plein, les chefs de projet nommés en interne au sein de leur entreprise sont confrontés à des réalités parfois difficiles à gérer : un management transversal et non hiérarchique, des objectifs non partagés, des délais difficiles à tenir, des outils non adaptés, des équipes difficiles à motiver… petit tour de piste des principales difficultés rencontrées sur le terrain par les chefs de projet..

1- Le manque de temps
Le chef de projet est souvent un chef de projet occasionnel qui doit donc articuler son temps entre sa charge de travail quotidienne et sa charge « projet »… une gestion rigoureuse de son plan de charge est alors utile… une définition de sa disponibilité sur chaque projet également…

2- La difficulté à fédérer des collaborateurs
Le mode projet induit en règle général un mode de management transversal non hiérarchique entraînant parfois un manque de légitimité pour le chef de projet nommé. Une lettre de mission expliquant le rôle et les attributions du chef de projet est alors la bienvenue pour renforcer le positionnement du chef de projet. Un discours mobilisateur et une attitude de leadership positive et motivante sont également la règle pour impliquer son équipe.

3- Des difficultés d’orientation
Par où commencer ? Une organisation sans faille et une planification opérationnelle doit être le maître mot. Un plan d’actions clair, approuvé et partagé par tous est l’idéal. Une visualisation sur un diagramme de Gantt est un plus. Et si votre projet est long n’oubliez pas de le fragmenter et de le ponctuer de jalons qui serviront de point d’étape et remobiliseront vos troupes sur l’atteinte de l’objectif.

4- Des problèmes pour identifier toutes les actions à mener
Le chef de projet (et de surcroît son équipe) manque parfois de lisibilité sur son projet. Qui fait quoi ? quand ? pour quand ? comment ? avec qui ?
Une planification rigoureuse, un organigramme des tâches, un logiciel de gestion de projet sont autant d’outils qui peuvent s’avérer fondamentaux pour le suivi du projet.
Et rappelez-vous : une tâche complexe est toujours plus facile à mener si elle est découpée en plusieurs sous-tâches.

5- Des difficultés à identifier et articuler les parties prenantes au projet
Qui fait quoi ? qui décide quoi ?qui participe à quelle réunion ? A qui dois-je transmettre l’information ? qui est mon interlocuteur privilégié pour telle ou telle thématique ?
La communication multi directionnelle dans un projet n’est pas chose aisée mais reste primordiale pour la réussite de celui-ci.
Toutes ces questions doivent être abordées en amont, avant la réunion de lancement, pour rendre la transmission d’information la plus fluide possible et permettre une avancée du projet régulière et sans heurts.

6- Parvenir à faire fi de ses préjugés
Le Chef de projet en interne connaît habituellement ses collaborateurs sur un projet soit pour avoir déjà travaillé avec eux soit pour avoir entendu parlé d’eux. ( ex : « lui il ne travaille pas assez» /On ne pourra rien lui demander » / « lui, il fait toujours la tête »….. Il est important qu’un chef de projet fasse abstraction de ses préjugés car un collaborateur travaille bien souvent différemment sur ses tâches quotidiennes et sur les tâches d’un projet…

7- Un leadership parfois difficile à affirmer
Un chef de projet doit affirmer son rôle de leader. Pour cela il va devoir motiver son équipe et cela passe par la communication : une communication positive et motivationnelle !

8- La difficulté à prendre du recul
En cas de difficulté à tenir les délais, de situation tendue avec le client ou avec vos équipes, des réorientations seront parfois nécessaires. La gestion des risques dans un projet nécessite un process spécifique avec la mise en place d’outils adaptés… et une nécessaire prise de recul pour prendre les bonnes décisions au bon moment.

9- La difficulté à prendre des risques
Toute avancée suppose une prise de risque …mesurée si possible mais une prise de risque tout de même. Si le chef de projet est un interne il craint parfois pour son ascension interne, il peut alors être frileux à l’idée de prendre des risques ou à s’affirmer sur un projet… La peur de l’échec peut conduite à l’inaction, il devient alors difficile d’atteindre les objectifs du projet dans ces cas …

10- La peur de faire face à sa hiérarchie.
Dans nombre d’entreprises coexiste un fonctionnement verticalisé (hiérarchique) et en Mode projet (transversal). Le chef de projet par son implication, ses décisions peut avoir peur de vexer sa hiérarchie, et par là-même aller toujours dans son sens, même si les choix de sa hiérarchie sont en contradiction avec l’avancée du projet…

Et un dernier conseil pour terminer : Enfin bien souvent …. Un projet est jumelé à une phase de conduite de changement qui doit être mené comme un véritable projet à part entière… la conduite de changement ne s’improvise pas : elle obéit à des règles organisationnelles et comportementales spécifiques dont le chef de projet devra tenir compte. (CF notre article sur cette thématique)

Être chef de projet ne s’improvise pas :
Anticipez ces difficultés, organisez-vous, formez-vous
ou faîtes appel à des professionnels dont c’est le métier pour vous aider et vous accompagner.

Vous souhaitez en savoir plus ou échanger avec nous sur nos interventions sur site ou nos formations , contactez-nous : contact@p2mconsulting.fr

Cet article vous a plu : n’hésitez pas à le partager ou à laisser un message. Tous les messages bienveillants et constructifs sont les bienvenus.